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互联各发展阶段稀缺的是什么2019iyiou

发布时间:2019-05-14 15:36:55

2016年11月16日,携程宣布任命原COO孙洁为CEO,梁建章退居战略层面转任执行董事会主席。

携程的人事调整很容易使人联想起梁建章2007年离任赴美攻读人口学博士,因而被普遍解读为二次隐退。情怀丰富者感悟到某个时代的结束,比如说OTA战国时代结束了。

收购主要竞争对手去哪儿、艺龙,参股途牛、同程、途家等同众多业内玩家之后,说携程一匡天下有些夸大,但OTA领域不计成本、非理性的价格战多半是打不起来了。不过旅行领域不弱于去哪儿、艺龙的玩家正在浮出水面:阿里飞猪、万达+同程组合、国旅+港中旅马放南山无从谈起,况且BATX梦想尚未实现,梁建章没有急流勇退的道理。

互联各发展阶段稀缺的是什么?

根据稀缺资源的不同,中国互联大致可以分为三个阶段。

阶段稀缺的是线上资源。十几年前搭建像模像样的站对人才、技术、资金、设备的要求曾经高不可攀,唯有张朝阳等海归人士才有底气办站、才能从投资人拿到启动资金。只要站建起来基本上会有一番作为。三大门户是当时互联企业的代表,携程、艺龙也兴起于这个时代。

第二阶段稀缺的是流量。此时搭建站已不构成瓶颈,互联公司深切感到流量是生命之源,怕的是被淹没。BAT之所以牛到今天,根本原因是拥有庞大的自然流量(Organic Web Traffic):阿里不依赖腾讯获得用户,腾讯不靠百度倒流,百度的流量亦不来自阿里、腾讯。缺乏自然流量者只能到处去买,希望从中淘出金子。总体看来,买水的没几位淘金致富,卖水的都发了大财。

在第二阶段的后期,人们对流量产生盲目崇拜。不管三七二十一,嗅到流量就先干起来。甚至只要有接触用户的机会就臆想流量和流量变现。

第三阶段稀缺的是有效整合线下资源承接线上需求的能力。此时人们对互联/移动互联已经产生依赖,任何事情都倾向于诉诸络,携带物理需求的流量出现井喷。十几年前络主要功能是呈现信息以供浏览,用户很少想到让络为自己解决生活中的具体问题,比如送份晚餐、打扫一下房间。

那些没有创造价值,供求双方无人买单的补贴撤钱平台根本谈不上有效整合线下资源。

未来具备强大线下资源整合能力的互联企业将是全新物种,诸位活久见。

二、三阶段过渡期量产亏损企业?

很多创业者、投资者的思维还停留在第二个阶段后期,即流量盲目崇拜期。为博取流量不计成本甚至倒贴满足用户需求,线上需求已被先行互联公司满足,只好去满足线下需求,比用车、团购、外卖等等。

众多诞生于二、三阶段过渡期的互联企业天然没有整合线下需求的能力,只能拿着投资人的钱大肆补贴,制造交易火爆的幻象,以求下轮融资获得更高估值。

一时间,看似有价值的亏损企业层出不穷,比如现在火爆的共享单车类项目。

由于自行车出行的廉价性,租金注定无法覆盖购置、运营成本。玩家想的无非是先圈用户,再将用户的变成移动流量入口,然后是获得流量,再寻求流量变现。骑了贵司单车,就想给人家介绍对象或出售理财产品吗?#曲折、漫长#

再比如团购。玩家套路无外乎先通过补贴圈用户,然后去压低商户价格,再用低价吸引更多的用户。周而复始,用户规模、交易总金额螺旋上升,平台估值水涨船高。回过头来看,死掉的团购平台数以千计。假如这种模式真的work,不至于只剩下一两家吧?

除了创业企业,成熟公司也会被拖入亏损。例如旅游曾陷入全行业亏损,携程也未能幸免。不过到2016年Q3,携程已经实现了合并去哪儿、艺龙后的首季盈利。值得注意的是,去哪儿已实现季度盈利(剔除股权激励成本),提前完成扭亏损目标。

前些时候,携程发行新股及可转债募集26亿美元。坊间猜测携程将以巨资进行收购,对象传的有鼻子有眼:滴滴、美团、途牛梁建章回应称:携程投资的企业,将以盈利为导向。

梁建章说携程一直流淌的是盈利的基因,此言不虚。

携程在三个阶段的沉浮

创立于1999年的携程完整地经历了三阶段。

在阶段,由于团队、赢利模式清晰而且四君子中的沈南鹏投行背景深厚(曾任德银亚太区总裁),因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建站用的都是惠普、戴尔的设备,还设立了24小时呼叫中心,强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。无独有偶,艺龙创始人唐越在华尔街打拼7年,曾就职于美林等国际投行。#没有过人的融资能力艺龙断不可能与携程一争短长#

在第二阶段,由于旅行属于低频需求,酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量,不得不依靠外部导流,携程的效益开始落后于BAT。但移动互联的兴起逐渐改变了流量格局,携程、去哪儿、艺龙先后在移动端发力,通过APP获取一手流量。以携程为例,APP累计下载量已超过23亿,移动端交易量占比达到70%。去哪儿终止百度知心计划亦彰显出OTA对自然流量的信心。

由于行业天然属性,OTA行业率先进入第三阶段。携程财报中产品费用(Product development)不仅包括每家互联公司都有的研发成本,还包括整合线下资源的相关支出。2013年Q1,携程产品费用仅为2.33亿(剔除股权激励成本),占同期营收的19%;2014年Q4,产品费用飙升至7.49亿,占到营收的37%;2016年Q3,产品费用占营收的比例回落至27%,但值高达15.2亿。

2016年Q3携程投入产品研发的资金不会比2013年Q1高多少,多出来的近13亿产品费用大部分投入线下。

进入第三阶段的互联企业会象携程一样变得越来越重,拿出营收的四分之一甚至三分之一去整合线下资源。

坚持做纯互联,不花大力气整合线下资源的互联公司,市值难以逾越新浪微博,多100亿美元(易早已经不是纯互联公司)。

在第三阶段,流量的重要性开始下降,这就是为什么流量霸主百度的日子不太好过。另一方面,包括携程在内的OTA由于整合线下资源的先行优势,在具备通过移动端获得自然流量的能力之后,或许有机会翻盘。携程计划在2020年完成1.2万亿至1.4万亿GMV(交易总金额),果真如此的确可与BAT比肩了。

OTA立体战新时代

如前所述,的OTA早已经进入第三阶段。如果以梁建章的角色变化标志某个时代的结束,那么结束的是OTA洪荒时代,未来要打的是海、陆、空、天的立体战和生态战。

其实,梁建章布局立体战已经五、六年了,行业内外对携程的动向极为关注,每过一段时间就会有携程投资大盘点出笼。

2014年报,携程集中披露了部分投资、并购事件及支出、持有股比,但远非全部。

2015年的大动作自不待言:5月战略投资艺龙;10月与百度达成股权交易投资去哪儿。

进入2016年,携程布局加快:1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip,2月注资众信旅游,4月 30亿入股东航(打破航司封锁)。10月以来更连放大招:接下旅游百事通5000多家门店;将公寓民宿业务注入途家(以资产换取股权增加);14亿英镑收购天巡(Skyscanner)。

何为OTA的海、陆、空、天,梁建章给了我们一个粗略的印象。此番卸任CEO,专注创新、国际化、技术、投资和战略联盟则是隐而不退。

在OTA新时代,没有技术含量的价格战、短兵相接的前台切客不再会大面积出现。冷兵器地面肉博对战局的影响越来越小,动辄高呼杀入XX后院显得幼稚。不论携程系还是阿里系、万达系,都会以各自体系的生态之力相争,比拼的是战略能力。

与此同时,资本市场亦趋于理性,非理性烧钱模式终结,自身业务的造血能力成为下一步进阶的关键,盈利已成新时代OTA的选项。

物竞天择,逆利润而行坑私募坑社会资源的模式必将被淘汰。正如史玉柱所说:不赚钱就是危害社会!

阿里、万达的实力不必赘述,国资委直属的港中旅也绝不可小视。尽管梁建章对OTA的理解和实践以及国际化视野在中国互联圈属于前列,且有五六年的先发优势,但是卸任CEO、专攻战略,说明对要做的事及潜在竞争对手相当重视,或许这就是传统文化中所说的敬事。

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